中小型企業(yè)IT項(xiàng)目管理的思考

    現(xiàn)在，中國的大多數(shù)中小型企業(yè)的信息化系統(tǒng)還處于零散建設(shè)的狀態(tài)，企業(yè)對IT價值有一定認(rèn)識，但是IT項(xiàng)目管理軟件系統(tǒng)對于單獨(dú)的業(yè)務(wù)部門進(jìn)行建設(shè)，系統(tǒng)使用者多限于業(yè)務(wù)操作人員，系統(tǒng)使用見效快，用戶滿意度較高，但在管理層面能夠帶來的價值有限;同時由于缺乏從企業(yè)全局出發(fā)進(jìn)行整體規(guī)劃的能力，可能導(dǎo)致信息化重復(fù)建設(shè)，中國中小型企業(yè)IT建設(shè)的現(xiàn)狀決定了在中小型企業(yè)實(shí)施IT項(xiàng)目面臨更大的風(fēng)險。

1.中小企業(yè)IT項(xiàng)目實(shí)施的硬傷
　　根據(jù)筆者多年來在中小企業(yè)實(shí)施IT項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)有的中小企業(yè)IT項(xiàng)目實(shí)施中存在著一些難以克服的硬傷。
　　1.1項(xiàng)目組人員不穩(wěn)定
　　對于中小IT企業(yè)來講，人員流動性高，崗位頻繁調(diào)換是不爭的事實(shí)，如果這種情況出現(xiàn)在項(xiàng)目中，將對項(xiàng)目造成致命的影響，試想一下如果一個項(xiàng)目，即使是個小型項(xiàng)目管理軟件，開發(fā)人員三天兩頭調(diào)來調(diào)去，開發(fā)設(shè)計怎么可能實(shí)現(xiàn)呢?所以企業(yè)要根據(jù)其項(xiàng)目的周期長短謹(jǐn)慎選擇開發(fā)人員，保證其在開發(fā)過程中可以不間斷。
　　1.2計劃方案不夠充分
　　企業(yè)往往由于項(xiàng)目較小，在軟件開發(fā)之前沒有認(rèn)真地進(jìn)行項(xiàng)目可行性和工作量的估計，便很草率地制定一個開發(fā)日程表，沒有認(rèn)真地估計項(xiàng)目難度，結(jié)果實(shí)際完成時間與估計完成時間往往有較大差別，這種偏差必將是項(xiàng)目陷入困境。許多中小企業(yè)對于這種偏差的認(rèn)識始終停留在是執(zhí)行過程出了差錯，然而根源卻是項(xiàng)目的前端出了問題。
　　1.3沒有一個統(tǒng)一的設(shè)計過程
　　從小項(xiàng)目的特點(diǎn)來看，開發(fā)人員少，意味著不同人員的程序之間交互、接口相對少一些;開發(fā)周期短意味著往往是同樣的幾個人從頭到尾負(fù)責(zé)一個項(xiàng)目。這兩者雖是小項(xiàng)目的優(yōu)勢，卻都讓人容易犯些錯誤，比如實(shí)施中，往往是幾個人碰一下意見，討論一下最基本的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、函數(shù)接口便分頭去做自己的工作了，并沒有一份較正式的文檔，其實(shí)很多中小企業(yè)都是這樣的，這種做法很危險。危險性如下：
　�。�1）有的人可能會對討論出的接口、結(jié)構(gòu)理解有偏差，應(yīng)該承認(rèn)并不是所有參加會議的人總是很明白，人是會犯錯誤的。而往往一個單純的誤解可能造成以后的返工。
　　（2）由于討論時忽略了某些情況，等大家都按當(dāng)時的分工完成屬于自己的工作后，才發(fā)現(xiàn)各個模塊組合起來卻形不成一個完整的系統(tǒng).其根源在于系統(tǒng)設(shè)計不充分，沒有一個負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)的人員不斷監(jiān)控整個開發(fā)過程。
　　（3）一旦有人中途退出開發(fā)隊(duì)伍，其他人加入時，新來的人難以理解以前別人做好的代碼，索性自己從頭來。另外，沒有文檔的程序，日后維護(hù)和版本升級都比較困難，這些不僅是項(xiàng)目沒有成功，而且為項(xiàng)目的后續(xù)工作要付出很多努力。
　　
2.中小型企業(yè)IT項(xiàng)目管理
　　對于中小型企業(yè)IT項(xiàng)目管理軟件的開發(fā)，仍然應(yīng)該遵循軟件開發(fā)的一般規(guī)律，必須的步驟是不能省略的。同時，中小型企業(yè)的IT項(xiàng)目也有自己的特點(diǎn)，下面將分幾個方面對中小型IT項(xiàng)目管理提出建議。
　  2.1確定需求基準(zhǔn)
　　確定項(xiàng)目的需求基準(zhǔn)是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵，雙方對項(xiàng)目需求基準(zhǔn)的理解的一致性是項(xiàng)目順利推進(jìn)的前提。
　�、倏蛻舴降捻�(xiàng)目經(jīng)理和開發(fā)單位的項(xiàng)目經(jīng)理要組織包括客戶方的業(yè)務(wù)部門、客戶方的信息部門和開發(fā)方的開發(fā)人員和實(shí)施人員就項(xiàng)目的需求進(jìn)行充分的溝通，達(dá)成一致的理解。
　�、陔p方的項(xiàng)目經(jīng)理要就需求進(jìn)行分析，綜合考慮，逐項(xiàng)取舍，并在項(xiàng)目組內(nèi)達(dá)成一致，保證信息系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程的充分融合。
　　2.2選用項(xiàng)目經(jīng)理
　　在確立項(xiàng)目需求基準(zhǔn)以后，任命合適的項(xiàng)目經(jīng)理并支持其組成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，這樣就使得項(xiàng)目成功了一半。
　�。�1）項(xiàng)目經(jīng)理必須具有較強(qiáng)的溝通能力和一定的業(yè)務(wù)及技術(shù)經(jīng)驗(yàn)。
　　項(xiàng)目經(jīng)理具有較強(qiáng)的溝通能力是其最重要的素質(zhì)。項(xiàng)目經(jīng)理不僅要在項(xiàng)目組內(nèi)部同所有的人員溝通，以協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)達(dá)成項(xiàng)目的目標(biāo);還必須與對方的項(xiàng)目相關(guān)人員溝通，就項(xiàng)目進(jìn)度、功能需求，風(fēng)險控制以及實(shí)現(xiàn)細(xì)節(jié)達(dá)成共識，保證項(xiàng)目的順利進(jìn)行：同時，他還需要和直接領(lǐng)導(dǎo)以及業(yè)務(wù)部門保持溝通，保證項(xiàng)目組得到必需的資源和工作上的支持。項(xiàng)目經(jīng)理的大部分時間都將用在和所有項(xiàng)目相關(guān)人員的溝通上。
　�。�2）項(xiàng)目經(jīng)理必須擁有足夠的權(quán)力。
　　項(xiàng)目經(jīng)理是這個項(xiàng)目的組織者，應(yīng)該對這個項(xiàng)目的進(jìn)度和質(zhì)量負(fù)責(zé)。同時，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該擁有足夠的權(quán)力，能夠?qū)��?xiàng)目的進(jìn)度進(jìn)行安排，確立階段性目標(biāo)并進(jìn)行考察，進(jìn)行人員的安排和任務(wù)分工，并對項(xiàng)目組成員進(jìn)行考核。項(xiàng)目經(jīng)理擁有足夠的權(quán)力才能保證他順利地推進(jìn)項(xiàng)目的進(jìn)行。
　�。�3）項(xiàng)目經(jīng)理必須擁有足夠的資源。
　　要保證項(xiàng)目組根據(jù)進(jìn)度、保證質(zhì)量的完成項(xiàng)目就必須提供給項(xiàng)目組足夠的資源，這些資源包括人員、相關(guān)的經(jīng)費(fèi)和工作上的支持，項(xiàng)目經(jīng)理只有在這些資源得到保證的情況下才能順利完成工作，并且這些資源要得到持續(xù)的保障。
　　2.3項(xiàng)目的組織形式
　　在中小型企業(yè)中，項(xiàng)目組的形式最好采用矩陣型，即把各個職能部門的職員為了一個明確的項(xiàng)目目標(biāo)專門組成項(xiàng)目組織，矩陣型結(jié)構(gòu)可以做到人才共享性高、人力資源成本低，但是不同部門的人員管理和協(xié)調(diào)工作，需要項(xiàng)目經(jīng)理得到更好的來自上層的支持。
　　2.4項(xiàng)目的規(guī)劃和控制
    項(xiàng)目啟動、需求基準(zhǔn)明確后，在研發(fā)的過程中，關(guān)鍵是規(guī)劃和控制。
　�。�1）項(xiàng)目的規(guī)劃一般包括計劃制定、范圍規(guī)劃。計劃的主要內(nèi)容是項(xiàng)目估算進(jìn)度計劃、費(fèi)用計劃、資源計劃、質(zhì)量計劃、風(fēng)險計劃和輔助管理計劃。范圍規(guī)劃是指產(chǎn)品的規(guī)定特征與功能以及服務(wù)或成果而需要完成的工作。范圍規(guī)劃依據(jù)需求基準(zhǔn)、項(xiàng)目章程、項(xiàng)目范圍制定。
　�。�2）項(xiàng)目的控制主要包括控制質(zhì)量、控制過程、控制風(fēng)險和控制變更。項(xiàng)目的控制由項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目管理部完成。
　　2.5項(xiàng)目的溝通
　　通過IT項(xiàng)目的溝通管理，考慮項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的外部因素和內(nèi)部環(huán)境，只有進(jìn)行有效的溝通才能進(jìn)行項(xiàng)目研發(fā)過程中的決策和實(shí)施。以促進(jìn)項(xiàng)目的順利和及時完成。理論和實(shí)踐都已證明，溝通管理實(shí)施越好，團(tuán)隊(duì)的凝聚力越高，項(xiàng)目實(shí)施的效率也就越高。有效的溝通可以改變項(xiàng)目管理的內(nèi)部環(huán)境。使整個團(tuán)隊(duì)更加具有凝聚力。信息溝通可以表達(dá)人的思想、感情與態(tài)度，用來建立和改善人際關(guān)系。可以提升人與人、人與團(tuán)隊(duì)的默契程度以提高實(shí)施效率。
　　溝通分為下行溝通（downward communication）：指信息從管理者流向下屬人員的溝通。和上行溝通（upwardcommunication）：指信息從下屬人員流向管理者的溝通。項(xiàng)目經(jīng)理通過這兩種溝通方式，來掌握項(xiàng)目進(jìn)度，匯報上級。對風(fēng)險以及決策可以做出及時回應(yīng)，成功完成項(xiàng)目。有效的信息溝通是作為項(xiàng)目經(jīng)理成功角色的核心。
　　2.6項(xiàng)目的收尾及驗(yàn)收
　　通過執(zhí)行一系列的計劃和控制，履行完項(xiàng)目合同和規(guī)劃書的所有功能后，應(yīng)有計劃的進(jìn)行項(xiàng)目的收尾。這里包括項(xiàng)目移交方案的制定、關(guān)閉所有問題、召開用戶參加的上線準(zhǔn)備會、布置并執(zhí)行上線方案。與此同時，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)召開項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的會議，進(jìn)行績效總結(jié)，系統(tǒng)上線的風(fēng)險控制和應(yīng)急對策。原則上，對于項(xiàng)目章程(合同書)及需求基準(zhǔn)以外的變更，雙方應(yīng)視為此項(xiàng)目的升級任務(wù)或啟動另一個新的項(xiàng)目。項(xiàng)目一旦通過驗(yàn)收交付使用，應(yīng)認(rèn)為此項(xiàng)目已完成。
　　通過以上討論，筆者認(rèn)為在中小型企業(yè)的IT項(xiàng)目的實(shí)施中，項(xiàng)目的成功率，關(guān)鍵在于項(xiàng)目管理的能力和路徑的選擇，只有從人員組織、過程和充分溝通三方面加強(qiáng)對項(xiàng)目的管理，才能最大限度的保證項(xiàng)目的成功。（資料來源：項(xiàng)目管理軟件聯(lián)盟）

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