施工成本管控的優(yōu)化與實(shí)施

目前施工企業(yè)的項(xiàng)目不同程度上存在粗放式、經(jīng)驗(yàn)式管理，造成企業(yè)發(fā)展與施工成本管控能力不相匹配的矛盾。主要存在以下六個(gè)方面問(wèn)題：一是依然存在 “重施工、輕管理”的誤區(qū)。項(xiàng)目主要管理者仍然沒(méi)有徹底從施工生產(chǎn)型向經(jīng)營(yíng)管理型轉(zhuǎn)變，沒(méi)有引導(dǎo)全員參與到成本管理過(guò)程中，造成施工項(xiàng)目成本管理道路越走 越窄，成本管理難以取得良好成效。
　　二是施工項(xiàng)目缺少目標(biāo)成本過(guò)程控制標(biāo)準(zhǔn)。項(xiàng)目部涉及成本管控等方面的內(nèi)容較少，協(xié)作隊(duì)伍也不能有效執(zhí)行成本控制要求，成本管理過(guò)程中缺乏可操作的管理流程和統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。
　　三是施工項(xiàng)目成本管理控制程序不健全。部分項(xiàng)目部未建立目標(biāo)成本分解歸口管理的責(zé)任體系，基本沒(méi)有編制成本預(yù)算，導(dǎo)致了成本核算只算進(jìn)出收支平衡，搞不清項(xiàng)目的絕對(duì)成本。
　　四是施工項(xiàng)目分包工程社會(huì)資源不足。建筑業(yè)市場(chǎng)勞動(dòng)力老齡化日趨明顯，人工成本不斷增高。同時(shí)，大多數(shù)分包商管理力量及施工組織能力相對(duì)薄弱，致使分包商成本管理不到位。
　　五是施工項(xiàng)目成本管理考核兌現(xiàn)不嚴(yán)格。項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)效益好，承包兌現(xiàn)不能做到足額發(fā)放，存在打折扣的現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)效益不好甚至虧損時(shí)，缺少問(wèn)責(zé)或處罰機(jī)制，成本管理考核流于形式。
　　六是施工企業(yè)項(xiàng)目信息化建設(shè)不到位。施工企業(yè)項(xiàng)目管理信息化應(yīng)用范圍較窄，沒(méi)有形成施工項(xiàng)目整體管理，很多集中在項(xiàng)目的某個(gè)階段或某項(xiàng)工作，特別是成本控制方面的應(yīng)用較少。
　　施工企業(yè)應(yīng)從再造成本管理流程,強(qiáng)化分包成本管控，完善施工項(xiàng)目策劃,改進(jìn)施工組織設(shè)計(jì),推行“三化、三代替、三減少”理念,改進(jìn)工程材料管 理,明確項(xiàng)目規(guī)模劃分標(biāo)準(zhǔn)等方面來(lái)優(yōu)化成本管控，相應(yīng)構(gòu)建一套成本管理制度和管控體系，進(jìn)行分級(jí)量化考核，輔以信息化手段，推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)降本增效。
　　劃清責(zé)任歸屬，再造成本管理流程
　　在企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式由粗放型向集約型轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，施工企業(yè)應(yīng)明確層級(jí)履責(zé)范圍，進(jìn)一步再造成本管理流程，實(shí)現(xiàn)成本管控能力的提升。
　　明確企業(yè)內(nèi)各級(jí)成本管理責(zé)任。施工企業(yè)部分項(xiàng)目成本管理依然存在兩級(jí)管理，即企業(yè)越過(guò)二級(jí)單位，直接與項(xiàng)目部對(duì)接成本管理。這種模式導(dǎo)致兩個(gè)問(wèn) 題：一是二級(jí)單位只重施工生產(chǎn)，不重施工成本，項(xiàng)目成本管理抓不實(shí)、抓不全，二級(jí)單位層面形成成本管理的真空;二是由企業(yè)直接抓項(xiàng)目成本管理，人員、精力 有限，掌控項(xiàng)目成本準(zhǔn)確能力不足，使得成本管理工作落實(shí)不到位。
　　按照責(zé)權(quán)利一致原則，實(shí)施成本管控組織流程優(yōu)化，推行項(xiàng)目成本三級(jí)管理，將二級(jí)單位納入到成本管理工作中，即項(xiàng)目中標(biāo)后，實(shí)施“企業(yè)總部核定項(xiàng) 目管理費(fèi)，二級(jí)單位核定項(xiàng)目目標(biāo)成本，項(xiàng)目按周期、分專業(yè)對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)成本進(jìn)行分解”的模式。項(xiàng)目成本三級(jí)管理的應(yīng)用，有助于形成完整的項(xiàng)目目標(biāo)成本管理流 程，調(diào)動(dòng)專業(yè)公司層級(jí)的積極性，使其既是組織者又是管理者，有利于項(xiàng)目成本管控措施落到實(shí)處。
　　細(xì)化項(xiàng)目目標(biāo)成本的核定。在核定項(xiàng)目目標(biāo)成本的標(biāo)準(zhǔn)方面，由于企業(yè)內(nèi)部定額老舊，目標(biāo)成本核算周期長(zhǎng)，導(dǎo)致項(xiàng)目目標(biāo)成本與實(shí)際成本偏差較大，不能滿足準(zhǔn)確測(cè)算項(xiàng)目目標(biāo)成本的需要。
　　按照市場(chǎng)規(guī)則的變動(dòng)，目標(biāo)成本的測(cè)算依據(jù)相應(yīng)改進(jìn)，采用全國(guó)統(tǒng)一安裝工程預(yù)算定額，按企業(yè)屬性歸屬，制定新的測(cè)算標(biāo)準(zhǔn)。市場(chǎng)成本價(jià)格水平變動(dòng) 后，動(dòng)態(tài)編制企業(yè)《安裝工程綜合單價(jià)表》，簡(jiǎn)化項(xiàng)目目標(biāo)成本核定工作，壓縮核算周期，使其由1個(gè)月降低到3天，節(jié)約核算管理費(fèi)用。按照市場(chǎng)激勵(lì)的理念，改 進(jìn)二級(jí)單位自行承攬系統(tǒng)外工程目標(biāo)成本的核定，企業(yè)核定管理費(fèi)后，剩余費(fèi)用全部作為項(xiàng)目的目標(biāo)成本，使得系統(tǒng)外項(xiàng)目的目標(biāo)成本核定更加簡(jiǎn)捷。區(qū)分對(duì)待自購(gòu) 工程主材的目標(biāo)成本核定，主合同規(guī)定的按2%收取經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)，后續(xù)委托合同規(guī)定的按4%收取經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)，剩余主材費(fèi)用作為項(xiàng)目目標(biāo)成本。通過(guò)細(xì)化項(xiàng)目成本 目標(biāo)，項(xiàng)目目標(biāo)成本核算準(zhǔn)確性進(jìn)一步增強(qiáng)，有效減少自購(gòu)主材的浪費(fèi)，激勵(lì)二級(jí)單位市場(chǎng)開(kāi)發(fā)主動(dòng)性，推動(dòng)施工項(xiàng)目成本管理的開(kāi)源節(jié)流。
　　落實(shí)項(xiàng)目部?jī)?nèi)部目標(biāo)成本。項(xiàng)目層面存在“重施工輕管理”的誤區(qū)，施工成本分析側(cè)重歸集和通報(bào)，成本管理防控措施針對(duì)性不強(qiáng)。同時(shí)項(xiàng)目層面注重本部門(mén)的業(yè)務(wù)流程和工作標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)成本管理職責(zé)重視不足，形成各職能部門(mén)只抓業(yè)務(wù)工作，而忽視成本的現(xiàn)象。
　　按照分析主要焦點(diǎn)的原則，改進(jìn)施工成本的過(guò)程分析，財(cái)務(wù)與經(jīng)營(yíng)部門(mén)采用同一口徑分析，最終實(shí)現(xiàn)成本歸集一一對(duì)應(yīng)，便于發(fā)現(xiàn)成本出現(xiàn)偏差的根源， 有針對(duì)性地進(jìn)行糾錯(cuò)糾偏。推動(dòng)成本過(guò)程分析落在“清占用、保效益”上，轉(zhuǎn)變成本分析的目的，從而查找問(wèn)題，促進(jìn)項(xiàng)目層面既抓業(yè)務(wù)也抓業(yè)務(wù)成本管控。落實(shí)項(xiàng) 目部?jī)?nèi)部目標(biāo)成本，施工成本管控措施更具針對(duì)性，由原來(lái)項(xiàng)目經(jīng)理和成本主管部門(mén)管成本，變?yōu)槿巳肆私獬杀荆�人人參與成本，形成全方位、全員、全過(guò)程的施工 成本管理。
       完善管控依據(jù)，改進(jìn)施工項(xiàng)目策劃
　　施工項(xiàng)目策劃對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度、造價(jià)、質(zhì)量、安全管理活動(dòng)具有明顯的指導(dǎo)作用，能夠創(chuàng)造良好的價(jià)值和效益。
　　完善優(yōu)化策劃書(shū)編制內(nèi)容。部分施工項(xiàng)目依然存在側(cè)重施工組織策劃，導(dǎo)致項(xiàng)目策劃書(shū)的編制只注重施工管理，忽視了成本管理。
　　項(xiàng)目策劃書(shū)是指導(dǎo)性文件，將項(xiàng)目的成本策劃納入到項(xiàng)目策劃書(shū)中，突出以成本管理為中心，以施工生產(chǎn)為主線開(kāi)展各項(xiàng)工作，有助于項(xiàng)目成本管控能力提升。同時(shí)增加項(xiàng)目成本控制措施表，成本管控要素、措施、時(shí)間、責(zé)任部門(mén)和人員一一對(duì)應(yīng)，可為項(xiàng)目降本增效奠定良好的基礎(chǔ)。
　　明確項(xiàng)目策劃書(shū)分級(jí)審批要求。項(xiàng)目策劃的分級(jí)審批需要明確，只由主建二級(jí)單位審核批準(zhǔn),企業(yè)進(jìn)行策劃備案，會(huì)導(dǎo)致成本策劃內(nèi)容審核不一致，企業(yè)指導(dǎo)作用弱化，內(nèi)部施工任務(wù)不平衡，造成資源浪費(fèi)，不能真正起到指導(dǎo)施工和成本管理的需要。
　　為實(shí)現(xiàn)成本管控成效，大型以上項(xiàng)目應(yīng)由主建二級(jí)單位組織審核，企業(yè)項(xiàng)目管理部門(mén)組織會(huì)審，企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，使得項(xiàng)目策劃書(shū)更具權(quán)威性，策劃書(shū)內(nèi)容更具體、更全面，真正起到指導(dǎo)施工、控制成本的作用。同時(shí)，切實(shí)發(fā)揮項(xiàng)目部、二級(jí)單位和企業(yè)三個(gè)層次的成本管理作用。
　　優(yōu)化施工方案，完善成本管控關(guān)鍵內(nèi)容
　　優(yōu)化施工方案是一項(xiàng)最根本、最直接、最有效的成本控制措施，是實(shí)現(xiàn)降本增效的有效途徑和手段。
　　補(bǔ)充施工技術(shù)方案審核內(nèi)容。部分項(xiàng)目施工技術(shù)方案?jìng)?cè)重施工工藝、工程質(zhì)量和施工安全方面的編制，忽視了與經(jīng)濟(jì)相關(guān)的內(nèi)容，在采取特殊施工措施、 安全生產(chǎn)投入等內(nèi)容，描述得不夠清晰，對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)算工作產(chǎn)生不利影響。而施工方案是工程結(jié)算的主要依據(jù)之一，施工方案編制質(zhì)量的好壞，將直接影響工程結(jié)算質(zhì) 量和結(jié)算數(shù)額。
　　補(bǔ)充施工技術(shù)方案的審核內(nèi)容，目的是為節(jié)約成本提供條件。在原有審核程序的基礎(chǔ)上，增加經(jīng)營(yíng)人員審核，與結(jié)算工作密切相關(guān)的技術(shù)措施、安全措施 以及施工方法等內(nèi)容更加清晰。例如不同地區(qū)、不同環(huán)境的冬季施工措施費(fèi)，不同地質(zhì)條件、不同天氣地區(qū)的大型設(shè)備吊裝場(chǎng)地平整費(fèi)用，模塊化安裝和傳統(tǒng)安裝腳 手架搭設(shè)費(fèi)用等等。
　　采取現(xiàn)場(chǎng)垂直運(yùn)輸技術(shù)方案。部分項(xiàng)目在選擇現(xiàn)場(chǎng)施工垂直運(yùn)輸方案時(shí)，沒(méi)有進(jìn)行吊車(chē)和塔式起重機(jī)的對(duì)比分析，按慣例直接選用吊車(chē)，導(dǎo)致工程項(xiàng)目竣工后，機(jī)械費(fèi)用居高不下，項(xiàng)目效益低下或虧損。
　　按照費(fèi)用最低的原則，綜合測(cè)算臺(tái)班使用周期、運(yùn)輸距離和費(fèi)用，能用垂直運(yùn)輸?shù)牟挥玫踯?chē)運(yùn)輸，在編制垂直運(yùn)輸方案時(shí)，必須經(jīng)過(guò)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)對(duì)比分析，即對(duì)吊車(chē)吊裝和塔式起重機(jī)吊裝進(jìn)行總費(fèi)用對(duì)比，選用合理有用的方案，降低機(jī)械費(fèi)用的成本支出。
　　注重分包成本管控，提升項(xiàng)目成本管理效益
　　項(xiàng)目分包成本占項(xiàng)目總成本的60%-70%，抓好分包成本這一關(guān)鍵要素，能有效降低施工企業(yè)成本管控壓力。
　　實(shí)行分包綜合指導(dǎo)價(jià)。工程分包是施工企業(yè)管理的薄弱環(huán)節(jié)，多年來(lái)的管理慣性，容易出現(xiàn)先干活后簽合同，分包價(jià)格談不攏，分包結(jié)算遲遲未完等問(wèn)題，制約了成本管理的效率和效益。
       施工企業(yè)應(yīng)在其注冊(cè)合格分包商中，采用邀請(qǐng)招標(biāo)方式確定分包商，要求其采用工程量清單報(bào)價(jià)方式報(bào)價(jià)，并經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的審批程序，及時(shí)簽訂分包合同。若分 包合同的計(jì)價(jià)方式采用綜合單價(jià)形式，約定不得采用結(jié)算總價(jià)降點(diǎn)或概算降點(diǎn)確定分包價(jià)格。要明確綜合單價(jià)是含稅全費(fèi)價(jià)格。實(shí)行分包綜合指導(dǎo)價(jià)，能夠有效規(guī)避 傳統(tǒng)管理慣性，杜絕亂調(diào)價(jià)格，結(jié)算完再調(diào)價(jià)的現(xiàn)象，堵塞企業(yè)效益損失的漏洞。
　　嚴(yán)格控制分包工程簽證。分包工程結(jié)算扯皮、結(jié)算超額等現(xiàn)象屢見(jiàn)不鮮，原因之一就在分包工程簽證控制不嚴(yán)，隨意簽字確認(rèn)，導(dǎo)致后續(xù)一系列問(wèn)題。
　　施工企業(yè)應(yīng)要求分包單位在現(xiàn)場(chǎng)簽證事項(xiàng)發(fā)生后的7日內(nèi)，就用工數(shù)量、機(jī)械臺(tái)班數(shù)量、使用材料等提出工程簽證申請(qǐng)，項(xiàng)目就簽證原因和內(nèi)容進(jìn)行核 實(shí)，逾期視為該事項(xiàng)不涉及費(fèi)用，不能在完工后集中補(bǔ)辦分包工程簽證。實(shí)施限期申請(qǐng)審核，能有效杜絕違規(guī)補(bǔ)辦簽證，防止產(chǎn)生與總包結(jié)算沒(méi)有聯(lián)系的簽證結(jié)算。
　　動(dòng)態(tài)調(diào)整分包價(jià)格。當(dāng)前國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)低迷，物價(jià)普遍下降，外租設(shè)備、外用工等資源充沛，有利于施工企業(yè)做出合理選擇，為動(dòng)態(tài)調(diào)整分包價(jià)格創(chuàng)造了良好條件。
　　施工企業(yè)應(yīng)抓住外租設(shè)備價(jià)格、外用工價(jià)格降低的有利時(shí)機(jī)，形成符合市場(chǎng)成本的外租設(shè)備指導(dǎo)價(jià)，適當(dāng)下調(diào)外用工價(jià)格、分包價(jià)格，結(jié)合市場(chǎng)實(shí)際，下 調(diào)范圍可控制在10%-15%，據(jù)此競(jìng)爭(zhēng)性選擇分包商。事實(shí)上，施工企業(yè)的投標(biāo)價(jià)格已經(jīng)下降，社會(huì)分包價(jià)格水平也需要相應(yīng)降低，既要與分包商利益共享，也 要做到風(fēng)險(xiǎn)壓力共擔(dān)。
　　創(chuàng)新項(xiàng)目管理，提高施工項(xiàng)目工效
　　推進(jìn)“三化”(自動(dòng)化、模塊化、流水化施工)，實(shí)現(xiàn)“三代替”(以裝備代替人工、電動(dòng)工具代替手工作業(yè)、自動(dòng)焊接代替手工焊接)，力求“三減 少”(減少用工、減少高處作業(yè)、減少交叉作業(yè))是未來(lái)施工企業(yè)項(xiàng)目管理的方向，也是實(shí)現(xiàn)提升工效、降低成本、本質(zhì)安全目標(biāo)得有效途徑。
　　完善推行現(xiàn)場(chǎng)模塊化施工。目前，大型吊裝機(jī)械在石油化工建設(shè)領(lǐng)域廣泛使用，模塊化施工成為一種新的施工組織模式，采取模塊化施工對(duì)進(jìn)度、工期、 質(zhì)量、安全、文明施工進(jìn)行有效的過(guò)程控制，可以大幅度降低施工成本，提高項(xiàng)目盈利能力。施工企業(yè)對(duì)模塊化施工重視不夠，僅僅局限在鋼結(jié)構(gòu)地面上預(yù)制成片、 整體吊裝，忽視了裂解爐模塊、樓梯間模塊、整體設(shè)備吊裝等模塊的施工，導(dǎo)致施工周期長(zhǎng)、高空作業(yè)多、勞動(dòng)效率低、腳手架搭拆費(fèi)用投入大等一系列問(wèn)題。
　　模塊化施工是未來(lái)的趨勢(shì)，施工企業(yè)應(yīng)對(duì)工廠化預(yù)制、大型設(shè)備吊裝一體化工廠化預(yù)制或模塊化施工實(shí)施結(jié)束后，及時(shí)總結(jié)包括工時(shí)效率分析、成本費(fèi)用對(duì)比在內(nèi)的資料，為下一步在同類(lèi)裝置中推廣模塊化施工提供借鑒經(jīng)驗(yàn)。
　　采取多樣的現(xiàn)場(chǎng)施工焊接方法。部分項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)工藝管道施工以手工焊接為主，容易出現(xiàn)工作效率低下，工人勞動(dòng)強(qiáng)度高，焊接質(zhì)量差，焊材消耗量大等問(wèn)題。
　　當(dāng)前人工成本居高不下，采用手工焊接已經(jīng)難以繼續(xù)。因此在保證施工質(zhì)量的前提下，廣泛采用自動(dòng)焊替代手工焊，能夠有效提高焊接效率，大幅提高焊接質(zhì)量，從而有效降低材料消耗和勞動(dòng)力需求，項(xiàng)目工程效益顯著。
　　嚴(yán)控工程材料，節(jié)約施工材料費(fèi)用
　　施工項(xiàng)目工程材料費(fèi)用占建筑工程費(fèi)用的50%以上，工程材料控制的好壞，直接影響項(xiàng)目的工程成本。
　　精準(zhǔn)編制工程材料預(yù)算。材料預(yù)算不經(jīng)過(guò)經(jīng)營(yíng)人員審核，造成材料預(yù)算量與實(shí)際用量不一致的現(xiàn)象，極易造成材料浪費(fèi)和影響施工，并且有時(shí)誤將小型設(shè)備當(dāng)成甲供材料來(lái)供，無(wú)形中增加了工程成本。
　　增加有效審核環(huán)節(jié)對(duì)成本管控提升明顯，把項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)人員納入工程材料預(yù)算審核，同時(shí)精確編制要求，通過(guò)嚴(yán)格工程材料預(yù)算，有效滿足施工需要，減少材料浪費(fèi)，杜絕設(shè)備轉(zhuǎn)賬的錯(cuò)誤，能夠?qū)崿F(xiàn)降低施工成本的目的。
       多元采購(gòu)自購(gòu)主材。部分項(xiàng)目自購(gòu)主材，均由其自行組織采購(gòu)，由于采購(gòu)分散、采購(gòu)量小，出現(xiàn)采購(gòu)價(jià)格居高不下，供貨不及時(shí)，材料質(zhì)量難以保障，資金占用大等問(wèn)題。
　　企業(yè)需要提升采購(gòu)層次，采取多元方式改善自購(gòu)主材的采購(gòu)管理。由企業(yè)對(duì)大宗、批量、重要及特殊物資統(tǒng)一招標(biāo)采購(gòu)，形成規(guī)模采購(gòu)效益，降低采購(gòu)價(jià) 格。對(duì)采購(gòu)數(shù)額小的材料，委托項(xiàng)目部通過(guò)電子商務(wù)平臺(tái)商洽最低價(jià)采購(gòu)。對(duì)于采購(gòu)頻次高、能形成一定采購(gòu)批量、供求市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)定的焊材、氣體等物資，實(shí)行框 架協(xié)議采購(gòu)。通過(guò)多元采購(gòu)自購(gòu)主材，保證大宗材料的采購(gòu)質(zhì)量和降低采購(gòu)價(jià)格，實(shí)行框架協(xié)議后，物資供應(yīng)渠道和價(jià)格較之前更加穩(wěn)定，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目部材料不積壓、 不剩余，有效提高采購(gòu)效益。
　　嚴(yán)控施工材料發(fā)放。部分項(xiàng)目實(shí)行按材料預(yù)算限額發(fā)放，施工班組領(lǐng)用材料時(shí)，按照審批的材料預(yù)算，一次性領(lǐng)出露天堆放，尤其是工藝管道材料不按管 段號(hào)、不按試壓包、不分材質(zhì)，導(dǎo)致施工材料在現(xiàn)場(chǎng)堆放混亂，極易造成用錯(cuò)材料造成返工，同時(shí)經(jīng)常丟失工程材料，造成效益的流失。
　　材料發(fā)放管理是此項(xiàng)成本控制的源頭，企業(yè)應(yīng)優(yōu)化發(fā)放程序，嚴(yán)格按管段號(hào)、按試壓包、按周施工計(jì)劃進(jìn)行發(fā)放，杜絕用錯(cuò)材料、丟失材料的現(xiàn)象，保證工程質(zhì)量，節(jié)約工程材料費(fèi)用。
　　分類(lèi)分別考核，嚴(yán)控現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)用
　　施工項(xiàng)目管理費(fèi)用占施工費(fèi)的12%左右，管理費(fèi)用控制的好壞，直接影響項(xiàng)目的盈利水平，控制管理費(fèi)用是成本管理不可忽視的重要環(huán)節(jié)。
　　合理核定項(xiàng)目管理費(fèi)用。部分施工企業(yè)按項(xiàng)目考核周期內(nèi)月度平均施工費(fèi)來(lái)劃分項(xiàng)目規(guī)模。這種核定方法會(huì)導(dǎo)致三個(gè)問(wèn)題：一是有的項(xiàng)目施工費(fèi)總額不 大，但施工周期短，平均月度施工費(fèi)較高，按規(guī)定劃為特大型項(xiàng)目;二是有的項(xiàng)目施工費(fèi)數(shù)額較大，但施工周期長(zhǎng)，平均月度施工費(fèi)不高，按規(guī)定劃為大型或中型項(xiàng) 目;三是項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)和管理人員數(shù)量根據(jù)項(xiàng)目規(guī)模進(jìn)行配置，項(xiàng)目班子考核兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)項(xiàng)目規(guī)模進(jìn)行核定，極易挫傷項(xiàng)目管理人員的積極性。因此，合理確定項(xiàng) 目規(guī)模顯得非常重要。
　　施工企業(yè)應(yīng)綜合考慮月度施工費(fèi)和施工費(fèi)總額，可以把按月度施工費(fèi)劃分的項(xiàng)目規(guī)模，適用于項(xiàng)目的考核兌現(xiàn);把按合同施工費(fèi)總額劃分的項(xiàng)目規(guī)模，適用于項(xiàng)目的其他管理。通過(guò)合理核定項(xiàng)目規(guī)模，項(xiàng)目機(jī)構(gòu)及人員設(shè)置完善，項(xiàng)目績(jī)效考核依據(jù)更加準(zhǔn)確。
　　控制施工現(xiàn)場(chǎng)臨時(shí)性費(fèi)用。部分項(xiàng)目施工項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)臨時(shí)性費(fèi)用，只要不超過(guò)費(fèi)用核定總額就執(zhí)行，缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，極易造成費(fèi)用就高不就低，不利于施工項(xiàng)目成本控制。
　　臨時(shí)性費(fèi)用是完全可控的，通過(guò)策劃、審批、控制、考核環(huán)節(jié)，嚴(yán)格控制臨時(shí)性設(shè)施標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)費(fèi)的管理與控制，明確項(xiàng)目臨時(shí)設(shè)施范圍，實(shí)行一 次規(guī)劃、分步實(shí)施，采取可拆卸、移動(dòng)式設(shè)施確保重復(fù)利用，同時(shí)對(duì)臨時(shí)設(shè)施自建與租用經(jīng)濟(jì)性對(duì)比分析，能夠以最優(yōu)方式降低臨時(shí)性費(fèi)用。制定差旅、水電、辦公 用品等方面控制措施，嚴(yán)格費(fèi)用審批程序，不按照規(guī)定執(zhí)行的超支部分自負(fù)，杜絕了超標(biāo)浪費(fèi)行為。通過(guò)控制現(xiàn)場(chǎng)費(fèi)用，項(xiàng)目管理費(fèi)用大幅度降低，管理成本能夠有 效控制。
　　制度標(biāo)準(zhǔn)化與流程信息化，保障和支持成本管控效能
　　成本管控制度建設(shè)、考核指標(biāo)與企業(yè)信息化建設(shè)緊密結(jié)合，能夠有效強(qiáng)化全員成本意識(shí)，增強(qiáng)制度約束能力，使成本管理工作更趨程序化、規(guī)范化、流程化。
　　制定以事前策劃、事中控制、事后考評(píng)為主要內(nèi)容的成本管理制度。完善成本管理制度體系，需要明確重點(diǎn)管控要求，細(xì)化操作內(nèi)容，強(qiáng)化考核機(jī)制，并 握關(guān)鍵環(huán)節(jié)，優(yōu)化操作內(nèi)容，能對(duì)成本管控的優(yōu)化起到很大推動(dòng)作用。一方面，健全完善成本管理制度，實(shí)現(xiàn)有制度可依、依制度辦事的成本控制，推動(dòng)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管 理、檢查、評(píng)價(jià)等工作的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化和表格化。項(xiàng)目經(jīng)理依據(jù)制度，有權(quán)控制二級(jí)單位在項(xiàng)目上成本支出，參建二級(jí)單位有權(quán)拒絕超出市場(chǎng)價(jià)格的分?jǐn)傎M(fèi)用，能 夠保證成本管理行為與管控措施一一對(duì)應(yīng)。另一方面，抓準(zhǔn)項(xiàng)目成本管控關(guān)鍵要素，制定切實(shí)可行的成本管理實(shí)施細(xì)則，明確成本管控關(guān)鍵要素和可具體操作的措 施，使項(xiàng)目成本管理更加順暢。
　　嚴(yán)格成本分級(jí)量化考核。施工企業(yè)應(yīng)制定量化指標(biāo)，細(xì)化考評(píng)事項(xiàng)，實(shí)現(xiàn)管理有措施、執(zhí)行有標(biāo)準(zhǔn)、過(guò)程有督導(dǎo)、結(jié)果有考核的指標(biāo)考核，促進(jìn)成本管理 的閉環(huán)管理。一方面，分解項(xiàng)目成本相關(guān)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)考核指標(biāo)的量化操作。制定成本管理各項(xiàng)考核標(biāo)準(zhǔn)，形成符合企業(yè)實(shí)際的《項(xiàng)目成本管理辦法》，能夠量化的全 部形成量化指標(biāo)，不能量化的進(jìn)行定性描述，據(jù)此進(jìn)一步明確管控責(zé)任落實(shí)，細(xì)化主管部門(mén)、配合部門(mén)以及主要考評(píng)事項(xiàng)，做好降本減費(fèi)增效措施計(jì)劃的下達(dá)、分解 落實(shí)和考核工作，確定分解計(jì)劃目標(biāo)值，定期統(tǒng)計(jì)考核。另一方面，分層級(jí)明確成本指標(biāo)要求，進(jìn)一步完善成本量化考核機(jī)制。企業(yè)應(yīng)建立三層指標(biāo)考核體系，分為 企業(yè)層、執(zhí)行層、操作層三個(gè)層面，把項(xiàng)目成本管理考核與績(jī)效考核指標(biāo)結(jié)合，從而為施工項(xiàng)目成本管控提供保障和支持。 (項(xiàng)目管理者聯(lián)盟)
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